株式会社ラウンドワン　代表取締役社長　杉野公彦

景気変動や流行といった時代の波に翻弄されやすいレジャー産業にあって、創業以来、業績の拡大を続け、いまや国内と北米で約130店の複合施設を運営するまでに成長したラウンドワン。前期も二度の上方修正を行い、過去最高の売上を更新している。その背景には、過度な多角化とは距離を置く代表、杉野氏の信念がある。同氏に、時代の変化の波を乗り切る経営術について聞いた。

※下記はベンチャー通信72号（2018年7月号）から抜粋し、記事は取材時のものです。

人口の絶対数が減少するなら参加率を高めるしかない

―2018年3月期は二度の上方修正を行い、連結売上高は約960億円を記録しました。好調な業績の要因はなんでしょう。

　国内と北米、両市場で最低賃金がかなり上がったことです。とくに国内はアベノミクス以降のここ4～5年、アルバイトの時給が10％以上、上がっています。その結果、当社のコアターゲット層である20代前半の若者層の可処分所得が増え、ボウリング場、ゲーム、カラオケという当社3事業への参加率が増えたとみています。

　当社にとって、レジャー参加率は重要な指標です。人口減少の影響から、国内レジャー産業の市場規模は縮小を続けています。とくに当社のコア層である大学生人口は、20年前の団塊ジュニア世代が200万人だったのに対し、現在は120万人。今後20年でこれが100万人前後に減るとの見通しもあります。

　人口の絶対数が減少するなかで、成長を維持するには、参加率を高めるしかありません。

―参加率を高めるための施策はなんですか。

　ふたつの施策に力を入れています。ひとつは、保護者と来店する小中学生の無料化です。ボウリングに限らず、スキーやスノーボード、カラオケでも同じですが、幼いころの経験がその後の習慣に与える影響は大きいんです。子どものころにそういう場所に親に一度しか連れて行ってもらったことのない人は、大きくなって友だちに誘われても断る傾向があるといいます。それが10回連れて行ってもらった人は、断らないもの。これが20～30回なら、逆に誘う側になる。そういうものなんです。

―いわば、10年後の市場をつくっている、と。

　そのとおりです。ですから、親が子どもを連れて行きやすい環境をつくることで、将来の若者層の参加率を上げていく。長期的施策であり、即効性はありませんが、これが重要なんです。

　そして、もうひとつが新マシン開発による話題性の確保です。当社の事業でいえば、ゲームやカラオケはメーカーがそれなりに新機種を開発してきましたが、ボウリングにかんしては1980年代にスコアが自動計算されるコンピューターボウリングが登場して以来、ほとんど新機種が登場していない。そこで当社では、今年の年末から約半年程度かけて、全店の大幅リニューアルに踏み切ります。

事業のメインターゲットは起業以来、変わらない

―それはどのようなものですか。

　ボウリングとカラオケの新マシンを独自に開発しています。ボウリングについては、30年ぶりのフルリニューアルを計画しており、全国約4000レーンをすべて新マシンに入れ替えます。LEDや高精細大画面映像といった最新技術を駆使し、まるで真横でプレーしているようなリアルな感覚の対戦型ボウリングマシンを導入します。全国の支店同士の対抗戦というような楽しみ方もできるでしょう。

　同様に、カラオケでもネットワーク環境を構築し、インタラクティブな交流の場を提供します。そうなるとそこは、もはやボウリングやカラオケをするだけの場所ではなく、遠隔地にいながら同じ楽しみを共有できる場になる。たとえば、マジックバーでせいぜい数名しか楽しむことができなかったマジックを、全国で数千名が一度に楽しむことができる。地下アイドルやインディーズバンドのオフ会を開くのだっていいんです。

　もはや、「ボウリングに行こう」「カラオケに行こう」じゃなくてもいい。遠隔地の若者同士がリアルにインタラクティブな交流ができる環境があり、たまたまそこにボウリングやカラオケもある、という考え方ですね。ただし、ボウリングやカラオケといったリアルな楽しみがそこに実在するというのは、店舗をもつ強みです。いつの時代も、若者は仲間と集える場を求めているものですから。

―事業展開の核心には、つねに若者層の取り込みがあるようですね

　ええ。当社事業のメインターゲットは20代前半。その考え方は、私が学生時代に父から事業の一部を譲り受けて起業して以来、まったく変わっていません。
　
　15年ほど前、ボウリング業界では団塊世代を対象に、「シニア層の取り込み」に力を入れました。当時は、「この層を取り込まなければ、その業界は滅びる」と、どの業界でも言われていた時代だったんです。しかし、シニア対策は即効性があるものの、団塊世代をピークに、ゆくゆくはシニア層でさえ減少傾向に入ります。結局は、若者層の開拓を疎かにしていれば、いずれ市場はシュリンクするだけ。ゴルフ場やパチンコ、マージャン業界がいい教訓です。

「どんな多角化も慎重に」と自分を戒める

―杉野さんが起業以来、経営で大切にしてきた信念はなんですか。

　本業に対する「こだわり」です。たとえば、マクドナルドやコカ・コーラといった世界的企業も、真の看板製品ひとつで事業が成立している。私がめざしてきたのは、そんな本業を育てることでした。

　たしかに、メジャーリーグの大谷選手のように、「二刀流」で成功する人もいますし、最近はシリアル・アントレプレナーが多く登場している世の中でもあります。ただし、圧倒的多数の経営者にとって、本業といえる事業はひとつだと思うんです。まずは、そこを極めることが経営者として成功するために必要な条件ではないでしょうか。

―そうした信念を抱くようになった背景はなんですか。

　事業環境が大きいと思います。レジャー産業は、人口動態や趣味・嗜好の変化といった、時代の波をまともに受ける性格が強い事業です。ですから、創業以来、何度も苦境に立たされてきました。全国で初めて本格的な複合施設を展開したのも、上場を果たして全国展開に舵を切ったのも、また北米市場に進出したのも、みなこうした時代の変化を乗り切るための挑戦でした。ただ、そうした変化の激しい産業だからこそ、自分の「拠り所」を見失わないことが重要だと思うようになったんです。

　逆に、中核事業に対する意識が薄れ、安易に本業とかけ離れた新規事業に手を伸ばした際は、足元が揺らぎ、時代の変化の波にのまれそうになる。振り返れば、それがこれまでの当社の歴史でした。ですから、私がトップである間は、どんな多角化も慎重であるべきと戒めています。レジャーという切り口であれば、「映画館もできる」「温浴施設やゴルフにも手を伸ばせる」とは考えない。そんな考え方は「こじつけ」だと言い聞かせているんです。

PROFILE プロフィール

杉野公彦（すぎのまさひこ）プロフィール

1961年、大阪府生まれ。桃山学院大学在学中の1980年、父が営業開始したローラースケート場の運営を手伝う。1982年、営業赤字のローラースケート運営会社を引き継ぎ、現在の経営の元となる複合形態の店舗へ改装。屋号を「ラウンドワン」として営業を開始。1993年3月、株式会社ラウンドワンを設立し、取締役社長に就任。1994年12月、旧ローラースケート運営会社を存続会社として株式会社ラウンドワンを吸収合併し、商号を株式会社ラウンドワンへ変更。取締役社長に就任。1997年8月、大証二部へ上場。1998年12月、東証二部へ上場。1999年9月、東証一部へ上場を果たす。2010年8月には海外1号店としてアメリカ・ロサンゼルスでも出店。

企業情報

設立	1980年12月
資本金	250億2,100万円(2017 年3月31日現在)
従業員数	連結2,072名(2017年3月31日現在)
事業内容	ボウリング・アミューズメント・カラオケ・スポッチャ(スポーツを中心とした時間制の施設)などを中心とした、地域密着の屋内型複合レジャー施設の運営など
URL	http://www.round1.co.jp/

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